陳春花：這4個(gè)原則，決定傳統(tǒng)行業(yè)新增長(zhǎng)之路

文 | 陳春花（中國(guó)著名管理學(xué)家，教授）

一個(gè)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實(shí)：不理解變化就會(huì)被淘汰

我用另外一個(gè)行業(yè)去講，看看這個(gè)行業(yè)根本的變化是什么？我用手機(jī)行業(yè)做分析，其實(shí)與農(nóng)牧行業(yè)的道理是一樣的。先看摩托羅拉，這曾經(jīng)是一個(gè)非常強(qiáng)大的公司，但是這家公司沒(méi)有發(fā)現(xiàn)技術(shù)在變或者說(shuō)對(duì)于技術(shù)變化不敏感，甚至遲鈍。當(dāng)技術(shù)改變時(shí)，摩托羅拉還是認(rèn)真地認(rèn)為自己可以提供清晰的通話(huà)。它沒(méi)有理解到，關(guān)鍵已不在于這點(diǎn)，而在于你是不是能夠符合人們對(duì)于產(chǎn)品的需求。諾基亞當(dāng)時(shí)打出了一個(gè)最重要的口號(hào)，叫做“科技以人為本”，并體現(xiàn)在產(chǎn)品上，就超越摩托羅拉了。

當(dāng)諾基亞以“科技以人為本”的力量中持續(xù)發(fā)展時(shí)，另外一個(gè)趨勢(shì)的改變?cè)诎l(fā)生，這個(gè)改變就是手機(jī)不再是一個(gè)通訊產(chǎn)品，而是一個(gè)智能終端。當(dāng)手機(jī)從通訊產(chǎn)品到智能終端的時(shí)候，蘋(píng)果iPhone系列出現(xiàn)時(shí)，諾基亞已經(jīng)在全球市場(chǎng)占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)地位第一的位置十四年?？墒沁@樣的市場(chǎng)地位的諾基亞還是被兩個(gè)企業(yè)淘汰掉了——蘋(píng)果和三星。這就是轉(zhuǎn)化，這個(gè)轉(zhuǎn)化的根本的核心是什么？如果我們不理解變化，不認(rèn)真關(guān)注這個(gè)變化的時(shí)候，哪怕你在第一的位置上，也會(huì)被淘汰。五年前我很看好一個(gè)企業(yè)做手機(jī)，這個(gè)企業(yè)叫華為。兩年前我們已經(jīng)看到華為的手機(jī)產(chǎn)品變成了非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。未來(lái)的三年，所有的人在預(yù)估誰(shuí)將要統(tǒng)領(lǐng)手機(jī)的這個(gè)行業(yè)，在我看來(lái)很有可能會(huì)是華為。我舉這個(gè)例子是想告訴各位，農(nóng)牧行業(yè)是一樣的。他們?yōu)槭裁磿?huì)有這樣的情況出現(xiàn)？根本的核心就是你離開(kāi)了顧客。

農(nóng)業(yè)如果兩件事情不解決，這么多人想在這個(gè)行業(yè)去成長(zhǎng)是做不到的。為什么？農(nóng)牧行業(yè)的事情有兩件必須要做到：第一，讓農(nóng)民從事農(nóng)業(yè)的時(shí)候能賺到錢(qián)。如果農(nóng)民從事農(nóng)業(yè)的時(shí)候賺不到錢(qián)，這個(gè)行業(yè)一定是走不下去。就像我們一定要讓養(yǎng)豬的人賺到錢(qián)，一定要讓養(yǎng)雞的人賺到錢(qián)，就是這個(gè)道理。這個(gè)最根本是什么？我們這個(gè)行業(yè)的用戶(hù)坦白講是兩個(gè)：消費(fèi)者和養(yǎng)殖戶(hù)。整個(gè)行業(yè)不能讓農(nóng)民去賺錢(qián)，不能讓養(yǎng)殖戶(hù)去賺錢(qián)，不能讓消費(fèi)者拿到可靠的產(chǎn)品，我相信這個(gè)行業(yè)鏈當(dāng)中任何一個(gè)行業(yè)都很難持續(xù)地活下去。

一、基于消費(fèi)者的創(chuàng)新

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，最根本要做的是四件事情：一是要?jiǎng)?chuàng)新。新希望六和這兩年來(lái)全力以赴做創(chuàng)新、變革。我跟我的同事們說(shuō)，我不擔(dān)心你們有沒(méi)有農(nóng)牧的經(jīng)驗(yàn)，我最擔(dān)心的是你并不知道未來(lái)的農(nóng)牧長(zhǎng)什么樣。我今天也把這個(gè)話(huà)轉(zhuǎn)述給各位，我并不擔(dān)心大家不了解農(nóng)牧，因?yàn)槟銈冊(cè)谶@個(gè)行業(yè)的時(shí)間比我還長(zhǎng)。但是我真的會(huì)很擔(dān)心，我們這個(gè)行業(yè)的人知不知道未來(lái)的農(nóng)牧長(zhǎng)成什么樣。如果你不能夠去創(chuàng)新，不能夠有非常強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，你作為最高領(lǐng)導(dǎo)人不能夠真正地去堅(jiān)持，了解到顧客需求才是你真正要做的事情，如果做不到，無(wú)論是摩托羅拉、諾基亞甚至三星，你都有可能被淘汰掉。

如果從產(chǎn)品生命周期看，我們的好命就是，生產(chǎn)的飼料也好、食品也好，它的產(chǎn)品生命周期比較長(zhǎng)，當(dāng)產(chǎn)品的生命周期比較長(zhǎng)的時(shí)候，就掩蓋了我們?cè)诎l(fā)展當(dāng)中的很多問(wèn)題，如果我們?cè)敢獾脑?huà)，應(yīng)該調(diào)整過(guò)來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有基于消費(fèi)者的創(chuàng)新，沒(méi)有真正地去理解今天養(yǎng)殖戶(hù)的困難，沒(méi)有真正理解今天消費(fèi)者的困難，那你一定是沒(méi)有辦法真正地活下去。

二、理解增長(zhǎng)，確立一條屬于企業(yè)增長(zhǎng)的路

下面我們來(lái)看一看怎么去理解增長(zhǎng)這件事情。所有的企業(yè)都在擔(dān)心增長(zhǎng)到哪里去。有人跟我講“新常態(tài)”，我同意新常態(tài)確實(shí)有三個(gè)東西變了，一是產(chǎn)能過(guò)剩；二是增長(zhǎng)速度下調(diào)；三是驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的要素變了。我們今天談中國(guó)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，就是因?yàn)檫@三個(gè)東西變了——產(chǎn)能過(guò)剩、增速下調(diào)、驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的要素改變。但是如果我今天探討如何清楚地思考增長(zhǎng)？增長(zhǎng)到底從哪里來(lái)？其實(shí)是每個(gè)經(jīng)營(yíng)的人都要回答的問(wèn)題。如果按照增長(zhǎng)的邏輯去看，你會(huì)發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)是無(wú)限多的。任何的一個(gè)行業(yè)、任何一個(gè)企業(yè)、任何一個(gè)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)都是可以被調(diào)整的。我看新常態(tài)可能跟所有人看的不一樣，經(jīng)濟(jì)學(xué)家講新常態(tài)就講那三條，經(jīng)營(yíng)的人看新常態(tài)需要換個(gè)角度看：產(chǎn)能過(guò)剩，淘汰落后產(chǎn)能就是你的機(jī)會(huì)。如果你不是用新的方式去做，我們講產(chǎn)業(yè)或者經(jīng)營(yíng)，你還是用原有落后的方式做，新常態(tài)對(duì)你就是一個(gè)下滑的機(jī)會(huì)。如果你知道產(chǎn)能過(guò)剩，你比任何人淘汰落后產(chǎn)能的速度都快，淘汰落后產(chǎn)能就變成了你的機(jī)會(huì)。這就是我們經(jīng)營(yíng)的人反過(guò)來(lái)看機(jī)會(huì)在哪里。如果經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)速度下調(diào)，真正的機(jī)會(huì)來(lái)源于什么？來(lái)源于有效的市場(chǎng)，因?yàn)橛行У氖袌?chǎng)會(huì)集結(jié)更多的機(jī)會(huì)。驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的要素變了，今天驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的要素肯定是技術(shù)和創(chuàng)新。

1、做經(jīng)營(yíng)的人，一定要知道增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)

我想說(shuō)的意思是，做經(jīng)營(yíng)的人，一定要知道增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，而不是去評(píng)價(jià)其他的東西。我們做經(jīng)營(yíng)討論的只是機(jī)會(huì)在哪里。從任何一個(gè)角度來(lái)講，都可以找到機(jī)會(huì)。我說(shuō)新常態(tài)是反過(guò)來(lái)說(shuō)的，淘汰產(chǎn)能是機(jī)會(huì)，有效市場(chǎng)是機(jī)會(huì)，技術(shù)與創(chuàng)新是機(jī)會(huì)。我與我的同事說(shuō)，如果你愿意做的話(huà)，食品安全是接下來(lái)最大的機(jī)會(huì)。如果你能承諾這件事情，機(jī)會(huì)全是你的?，F(xiàn)在可以承諾這件事情的企業(yè)并不多，這不恰恰是機(jī)會(huì)嗎？

2、經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵要素是找驅(qū)動(dòng)要素，而不是去講結(jié)果

我們?cè)诶斫馊绾卧鲩L(zhǎng)的時(shí)候，我承認(rèn)產(chǎn)能過(guò)剩之后，飼料的走量一定是往下走的，這個(gè)大家都是非常清楚。到今天為止，我們也沒(méi)辦法預(yù)估未來(lái)的豬價(jià)行情是什么樣的。在今天之前，行情是最重要的要素，在這之后，行情不是關(guān)鍵要素。做經(jīng)營(yíng)的人，主要是判斷機(jī)會(huì)，不去判斷行情，因?yàn)樾星楸旧砭褪且粋€(gè)結(jié)果，并不是原因。我們今天為什么豬價(jià)是這個(gè)行情，全產(chǎn)業(yè)鏈很難做到非常好的盈利，為什么中國(guó)沒(méi)有辦法去解決在農(nóng)牧當(dāng)中的一些核心要素？這全是結(jié)果，結(jié)果不會(huì)成為你經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵要素。經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵要素是找驅(qū)動(dòng)要素，而不是去講結(jié)果。在我來(lái)看，行情是結(jié)果，不會(huì)是原因，不會(huì)是影響你在這一波下一波找到什么機(jī)會(huì)，那是之前的思考方式，今天希望調(diào)過(guò)來(lái)。所以希望大家有一個(gè)基本的思維方式要做調(diào)整，這個(gè)思維方式就是組織要有增長(zhǎng)型思維慣性。

3、擴(kuò)大你的想象力，盡可能地?cái)U(kuò)大你的視野

企業(yè)的組織思維方式是要變的，要做一個(gè)增長(zhǎng)型的思維慣性，不要做非增長(zhǎng)型的思維慣性?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)或者新興的企業(yè)都在反復(fù)地講要去KPI，去管理，去中心化、去中介化等等，和這個(gè)問(wèn)題相關(guān)。如果一個(gè)企業(yè)的KPI就是拿來(lái)完成的，就是拿來(lái)讓他們不冒險(xiǎn)、謹(jǐn)慎從事的，就該去掉，因?yàn)檫@是一個(gè)非增長(zhǎng)型的思維慣性。增長(zhǎng)型的思維慣性就是要擴(kuò)大你的想象力，盡可能地?cái)U(kuò)大你的視野，然后努力地去做。今天我們希望大家了解新希望六和怎么做，我們講了整個(gè)農(nóng)牧的轉(zhuǎn)型，我們就是不斷地放開(kāi)想象力去做。為什么要不斷地放開(kāi)這個(gè)想象力去做？很簡(jiǎn)單，因?yàn)橹挥羞@樣，我們才能找到一個(gè)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，這是組織思考慣性。希望今天短短的一個(gè)小時(shí)交流中，回去你能在你的企業(yè)中討論，你是一個(gè)增長(zhǎng)型思維慣性的組織還是一個(gè)非增長(zhǎng)型思維慣性的組織，只需要你來(lái)問(wèn)這件事情。

4、經(jīng)營(yíng)的四個(gè)核心原則

經(jīng)營(yíng)的人應(yīng)該討論的核心的原則有四個(gè)，這些原則是能讓你真正地判斷市場(chǎng)的變化。第一個(gè)原則，必須從外向內(nèi)看，不能從內(nèi)向外看。2013年的9月、10月、11月，我在行業(yè)陸續(xù)講了幾句話(huà)：第一句話(huà)我告訴大家我們行業(yè)的評(píng)價(jià)體系變了，行業(yè)之前的評(píng)價(jià)是農(nóng)民在評(píng)價(jià)你的料好不好，但是從2013年開(kāi)始，這個(gè)行業(yè)的評(píng)價(jià)是消費(fèi)者評(píng)價(jià)說(shuō)你的肉好不好，這是一個(gè)根本性的變化。這個(gè)變化其實(shí)是要我們行業(yè)都要調(diào)整，所以這要從外向里看，一定要調(diào)。第二句話(huà)我也講的非常清楚，我們這個(gè)行業(yè)不再是提供產(chǎn)品，而是提供可靠性。你說(shuō)你提供了一只豬、一只雞、一只鴨？不是的，你提供的是可靠性，這種可靠性能被所有人感知和接受，這是這個(gè)行業(yè)的第二個(gè)變化。第三個(gè)一定是從規(guī)模增長(zhǎng)改為有效增長(zhǎng)。今天你拿到一個(gè)大的規(guī)模意義不大，最重要的是不是一個(gè)有效的規(guī)模。我跟同事們說(shuō)，你的飼料長(zhǎng)了多少，你的銷(xiāo)售額長(zhǎng)了多少，在這兩年當(dāng)中我不會(huì)給大家太多的壓力，我最多的壓力來(lái)自于你是不是提供真正的核心能力，這是我特別關(guān)心的。所以這就是第一個(gè)原則——必須從外部向內(nèi)觀(guān)照。

第二個(gè)原則：想辦法把服務(wù)的價(jià)值延伸更大，叫做擴(kuò)大魚(yú)池?？纯碞IKE，我最近在跑馬拉松，發(fā)現(xiàn)鞋很重要，跑去NIKE的店，店員會(huì)給您很多很多推薦，最后的結(jié)果是我買(mǎi)了六雙。我現(xiàn)在馬拉松沒(méi)跑得怎么樣，鞋有了這么多，這就是NIKE做的事情，這個(gè)事情叫什么？擴(kuò)大你的魚(yú)池。當(dāng)不斷地去細(xì)分價(jià)值的時(shí)候，才可能真正創(chuàng)造價(jià)值，而不是你自己能做什么，而是顧客的價(jià)值到底是什么。

第三個(gè)原則：能不能在細(xì)分的市場(chǎng)上找到你自己的價(jià)值。

第四個(gè)原則：是不是可以打造新的核心能力。

5、確立一條屬于你的增長(zhǎng)的路

這是我們今天對(duì)經(jīng)營(yíng)的人提的要求。也正是這樣的要求，我們要做的一個(gè)最重要的事情是什么？要確立一條屬于你的增長(zhǎng)的路。

確立一條增長(zhǎng)的路。你的增長(zhǎng)的路是什么？一定要確立下來(lái)，而不是利潤(rùn)是多少，銷(xiāo)售額是多少。我跟同事一起往前走的時(shí)候信心越來(lái)越強(qiáng)，為什么？因?yàn)槲覀円呀?jīng)確定了可以增長(zhǎng)的路。清楚地思考什么是增長(zhǎng)，這是非常關(guān)鍵的。如果我們要清楚地思考什么是增長(zhǎng)的時(shí)候，一個(gè)根本的核心是要看到變化。所有的增長(zhǎng)都是來(lái)源于變化，不是來(lái)源于你的規(guī)模，不是來(lái)源于你今天擁有的能力，不是來(lái)源于你擁有的資源。一切從外部去看，就是要看到變化。要想看到變化，就是要改變你自己。

三、了解客戶(hù)，組織做出徹底的轉(zhuǎn)型

新希望六和花了兩年的時(shí)間拼命地改變自己，改變自己的這條路還要不斷地走下去。做這些改變的時(shí)候，真正要做的是什么？就是組織變化，這個(gè)是最難的地方。有人問(wèn)我在管理當(dāng)中什么最難，戰(zhàn)略并不是最難，我本人教戰(zhàn)略，也是比較擅長(zhǎng)做戰(zhàn)略的一個(gè)人。來(lái)公司不久，我就把公司核心要素搞準(zhǔn)，也很快地把公司三年戰(zhàn)略確定下來(lái)，很清晰明確地去理解這個(gè)行業(yè)未來(lái)三到五年中最核心的根本要素是什么。但是有一條會(huì)發(fā)現(xiàn)很難，難的是戰(zhàn)略如何落地。今天對(duì)這個(gè)行業(yè)的判斷，你跟我沒(méi)有太大的差異。在座的每一個(gè)人，我們?cè)谑袌?chǎng)上發(fā)展都是很順利的，所以對(duì)市場(chǎng)和戰(zhàn)略的差異不會(huì)太大。哪些地方有差異？落地和執(zhí)行，這個(gè)是最難的。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)是在它的效率上，不是在其他的地方，就是能不能把設(shè)定的目標(biāo)以最高的效率把它做下來(lái)，這是最重要。每個(gè)人都問(wèn)我核心競(jìng)爭(zhēng)力到底是什么？我回答說(shuō)，把目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)，把戰(zhàn)略變成執(zhí)行，這就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，理論上講是非常容易的，可是當(dāng)真正做的時(shí)候，難在什么地方？組織是有慣性的東西，它背后還有一個(gè)東西是文化。我來(lái)公司第一個(gè)動(dòng)作是調(diào)整，不斷地在調(diào)，今天也在調(diào)，調(diào)到最后發(fā)現(xiàn)一些比較好的東西做出來(lái)了，比如我們可以讓專(zhuān)業(yè)職能公司化，這就是我調(diào)的最重要的一步。我會(huì)讓專(zhuān)業(yè)職能公司化地去運(yùn)作。當(dāng)專(zhuān)業(yè)職能公司化的時(shí)候，它的效率就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。

這樣的一個(gè)調(diào)整，需要組織做出徹底的轉(zhuǎn)型，那么需要做出哪些根本轉(zhuǎn)型呢？

第一，轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)——理解消費(fèi)者。整個(gè)組織的起點(diǎn)是在市場(chǎng)這一端、顧客這一端還是老板這一端？我們看到很多企業(yè)，最可怕的事情就是所有東西都是老板說(shuō)了算或者高管說(shuō)了算，或者總部說(shuō)了算。如果所有的東西都是他們說(shuō)了算，已經(jīng)沒(méi)有辦法談組織轉(zhuǎn)型了。為什么？組織真正的價(jià)值是來(lái)源于對(duì)于顧客的創(chuàng)造。如果你不能夠?qū)︻櫩腿プ鰟?chuàng)造，你的組織不可能有價(jià)值。所以我們會(huì)看到很多優(yōu)秀的組織，其實(shí)他的一線(xiàn)最厲害，像華為，像今天海爾所做的倒三角，都在做這件事情，比如我要做的劃分經(jīng)營(yíng)單元，同樣也在做這件事?？墒沁@里面有一個(gè)很大的難題，難題在什么地方？我相信你跟我都會(huì)遇到這個(gè)難題，越優(yōu)秀的人職位越高，離顧客越遠(yuǎn)。我自己研究組織管理非常長(zhǎng)時(shí)間，中國(guó)組織管理最大的浪費(fèi)就是優(yōu)秀的人都在高位上，不優(yōu)秀的人都在為客戶(hù)做服務(wù)，為客戶(hù)做服務(wù)，市場(chǎng)上做價(jià)值。這個(gè)怎么去調(diào)整？這也是我做公司化的一個(gè)根本原因。如果按照組織的概念來(lái)做，優(yōu)秀的人肯定都是往高走。因?yàn)橹挥凶叩礁呶徊攀莾?yōu)秀的，證明優(yōu)秀必須坐到高的位置上，實(shí)際上坐到這個(gè)位置上很浪費(fèi)，因?yàn)殡x顧客很遠(yuǎn)。問(wèn)題是，你的結(jié)構(gòu)如果這么定，優(yōu)秀人肯定在高位。

大家記住，一個(gè)好的組織是真正地了解顧客。我每次講都用哈佛的營(yíng)銷(xiāo)教授西奧多·來(lái)維特的一句話(huà)做說(shuō)明，他說(shuō)：顧客要買(mǎi)的實(shí)際上是一個(gè)1/4英寸的鉆孔，不是想要買(mǎi)一個(gè)1/4英寸的鉆孔機(jī)！我們是不是可以從這個(gè)角度理解客戶(hù)？整個(gè)公司是不是都是這樣的？大部分的公司可能還是特別在意職能、權(quán)力、指令，并沒(méi)有真正去解決顧客的問(wèn)題。這是轉(zhuǎn)型的第一個(gè)問(wèn)題。

第二，轉(zhuǎn)型的思維——尋找解決方案。組織轉(zhuǎn)型的核心一定是要有解決方案，而不是僅僅談轉(zhuǎn)型。我們都知道能源危機(jī)，把這個(gè)事情解決好的是特斯拉。反過(guò)來(lái)我也希望大家去解決，作為一個(gè)引領(lǐng)的企業(yè)，必須真正去解決方案，而不僅僅局限于理念。我實(shí)際上也是這樣要求我的同事和要求我自己。比如我們很清楚地了解這個(gè)行業(yè)，可是反過(guò)來(lái)我們能不能真的解決這個(gè)行業(yè)遇到的問(wèn)題，就得拿出解決方案。今天新希望六和告訴大家說(shuō)，我們做的解決方案是什么。如果你不能夠提供解決方案，你能做的轉(zhuǎn)型只能是理念和空話(huà)。

第三，轉(zhuǎn)型的本質(zhì)——經(jīng)營(yíng)效率。這是我認(rèn)為轉(zhuǎn)型最難的地方。創(chuàng)新還可以完全在新的空白的地方去做，但是轉(zhuǎn)型不行，必須從原來(lái)的地方轉(zhuǎn)到新的地方去，這真的是非常困難的事情。它最大的困難是什么？其實(shí)是內(nèi)耗，就是我們講的效率。我們轉(zhuǎn)型的目的并不是為了轉(zhuǎn)型。有人說(shuō)：陳老師，轉(zhuǎn)型是為了轉(zhuǎn)型，這個(gè)我是反對(duì)的。我們轉(zhuǎn)型的目的是以更高的效率為顧客創(chuàng)造價(jià)值，這是核心，不是為了轉(zhuǎn)而轉(zhuǎn)。轉(zhuǎn)型根本性的本質(zhì)，就是要得到這個(gè)效率。如果得不到這個(gè)經(jīng)營(yíng)的效率，實(shí)際上是不存在轉(zhuǎn)型的這個(gè)價(jià)值。

我們?cè)趺纯匆粋€(gè)企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型？就是看你能不能把結(jié)構(gòu)給拆了，就看你能不能以一線(xiàn)為中心，讓它擁有決策權(quán)。我現(xiàn)在確實(shí)是把公司的結(jié)構(gòu)徹底給拆了，在拆這個(gè)結(jié)構(gòu)過(guò)程中，首先拆的是青島中心，現(xiàn)在全部拆開(kāi)，海外中心都拆了。在拆的過(guò)程中，我希望我的同事能理解，拆并不是我的目的，我的目的是要把企業(yè)變成從以績(jī)效和職能為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)真正轉(zhuǎn)為以顧客為導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)，這是一個(gè)根本的改變。大部分企業(yè)的結(jié)構(gòu)是以職能和績(jī)效為結(jié)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)單元以績(jī)效為主，職能單元是以分工為主，現(xiàn)在大部分企業(yè)基本上是這個(gè)結(jié)構(gòu)。但是按照今天所要的效率和變化的速度來(lái)講，必須以顧客為主。以顧客為主，就要把以績(jī)效為主的結(jié)構(gòu)全部拆掉。而是完全以顧客為滿(mǎn)意的一個(gè)一個(gè)的團(tuán)隊(duì)做，這個(gè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)什么樣子我沒(méi)有辦法描述給你，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)長(zhǎng)不同的樣子。海爾的方法就是 “倒三角”人單合一的組織形態(tài)，新希望六和的概念就叫職能部門(mén)公司化、區(qū)域經(jīng)營(yíng)單元化，我用這個(gè)方式來(lái)做。你能告訴我說(shuō)它是一個(gè)什么組織結(jié)構(gòu)形態(tài)？但是它一定可以操作，這個(gè)操作貼近市場(chǎng)、解決問(wèn)題。如果這個(gè)組織不做這個(gè)轉(zhuǎn)變，前面說(shuō)的都是空話(huà)。

成功改變需要三個(gè)要素：1、管理人員要變成變革的領(lǐng)導(dǎo)者；2、公司的文化必須建立一種激活的文化和信任的文化；3、要找對(duì)人。我基本上就這三個(gè)觀(guān)點(diǎn)。

我很想告訴大家，在今天來(lái)講一定要找對(duì)人，不要去考核人。你不一定要找能人，要找對(duì)的人，我相信今天我找的團(tuán)隊(duì)就是這樣的。在山東區(qū)，邀請(qǐng)鄧成帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)做這個(gè)事情，核心是什么？要找到對(duì)的人重新做這個(gè)組合，但是你必須成為變革的領(lǐng)導(dǎo)者，這是根本性的對(duì)大家的要求。

四、自我超越才是根本的要求

最后，一定要做好準(zhǔn)備迎接這些新的挑戰(zhàn)。我們看看兩個(gè)成功的案例。小米公司。人們都認(rèn)為小米是互聯(lián)網(wǎng)的公司，其實(shí)它是一個(gè)硬件公司，它對(duì)產(chǎn)品非常了解的公司。我一直跟很多人講，一定要認(rèn)真對(duì)待雷軍，因?yàn)樗浅Ｂ斆鞯匕旬a(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)作了連接。在我看來(lái)今天，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會(huì)來(lái)了，因?yàn)閺?015年開(kāi)始是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，不再是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代與我們沒(méi)有關(guān)系，所以傳統(tǒng)企業(yè)集體焦慮。但是到今天為止，我們的機(jī)會(huì)來(lái)了，因?yàn)樗且粋€(gè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，這也正是小米非常厲害的地方。他非常了解手機(jī)這個(gè)產(chǎn)業(yè)，但是他又擁有互聯(lián)網(wǎng)的屬性，這家公司實(shí)際上是軟硬件結(jié)合非常好的公司。我們對(duì)產(chǎn)品非常了解，接下來(lái)就看怎么擁有互聯(lián)網(wǎng)屬性。既擁有非常好的產(chǎn)品，又能夠擁有互聯(lián)網(wǎng)的屬性，在今天機(jī)會(huì)一定是屬于你的。

春晚微信紅包。2014年的春晚似乎已經(jīng)沒(méi)有生命力了，幾乎所有人都覺(jué)得食之無(wú)味，棄之可惜?？墒堑搅?015年，春晚與微信做了一個(gè)很好的組合，再加上泰康人壽拿出1億的紅包出來(lái)，由春晚往外出發(fā)，這個(gè)組合之后，2015年的春晚讓所有人都記住了。我是一個(gè)非常理性的人，也會(huì)在除夕的晚上也為了一毛錢(qián)狂歡而高興，為了一毛錢(qián)、一分錢(qián)都激動(dòng)。原因是它把中國(guó)非常傳統(tǒng)的東西加上一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的屬性，就釋放出來(lái)一個(gè)非常巨大的價(jià)值。

最需要大家關(guān)注的是，一定要聚焦專(zhuān)注于顧客價(jià)值的創(chuàng)造。當(dāng)你能夠聚焦專(zhuān)注于顧客價(jià)值創(chuàng)造的時(shí)候，你可以把自己的平臺(tái)打開(kāi)，把產(chǎn)品做到極致，把專(zhuān)業(yè)服務(wù)能夠提供，這個(gè)機(jī)會(huì)一定就是你的，所以你根本不需要做任何的擔(dān)心。

從我的角度來(lái)講，如果你問(wèn)我未來(lái)的農(nóng)牧企業(yè)誰(shuí)會(huì)成功，做到這三條的就會(huì)成功——平臺(tái)開(kāi)放、產(chǎn)品極致、專(zhuān)業(yè)服務(wù)。我現(xiàn)在就是把新希望六和的平臺(tái)打開(kāi)，請(qǐng)專(zhuān)業(yè)地做養(yǎng)豬的服務(wù)、專(zhuān)業(yè)地去做金融服務(wù)、專(zhuān)業(yè)地去做整個(gè)的數(shù)據(jù)服務(wù)、專(zhuān)業(yè)地去做動(dòng)保的服務(wù)。我為什么要做這件事情？接下來(lái)哪一類(lèi)的農(nóng)牧企業(yè)出來(lái)？就是具有這三個(gè)屬性的農(nóng)牧企業(yè)出來(lái)。當(dāng)你具有這三個(gè)屬性（平臺(tái)開(kāi)放、產(chǎn)品極致、專(zhuān)業(yè)服務(wù)）的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)的屬性就會(huì)被展示出來(lái)。這是我希望大家看到的今天的一個(gè)非常重要的變化。

我們做了自己的一些工作，這個(gè)工作就是要跟大家組合在一起，我們叫做“新希望六和+”，我提出這個(gè)“+”的概念比政府提的早，我在兩年前回到公司的時(shí)候就告訴大家只需要做“+”就行了，“新希望六和+”或者“+新希望六和”。

以前我很難讓一根火腿腸在一個(gè)動(dòng)作里面賣(mài)兩億支，但是與統(tǒng)一方便面做一個(gè)組合，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它可達(dá)到2億。我今天所做的很多努力，就是希望能夠跟大家組合在一起。相信今天在座的各位，并不是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，我們一定是一個(gè)組合的關(guān)系，一定是一個(gè)合作的關(guān)系。為了這樣的一個(gè)合作的關(guān)系，我在不斷地做各種各樣的相加，包括渠道、分銷(xiāo)和專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，我會(huì)一直做下去。當(dāng)我不斷地做這些東西的時(shí)候，我們就可以提供非常好的今天所做的這個(gè)概念。

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)行業(yè)的影響是信息對(duì)稱(chēng)、金融調(diào)整、共生經(jīng)濟(jì)。記住這三個(gè)最根本的東西，相信你就可以做的非常好，因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)它的滲透程度是非常高的，這些滲透的數(shù)字我就不再去介紹了，你可以去找不同的角度看就好。

我為什么要去做福達(dá)計(jì)劃的一個(gè)根本的原因是什么？是顧客需求在變化。請(qǐng)關(guān)注兩個(gè)最重要的坐標(biāo)，橫向的坐標(biāo)是顧客價(jià)值的復(fù)雜程度，縱向的坐標(biāo)是技術(shù)創(chuàng)新的復(fù)雜程度。如果它們兩個(gè)都比較低，你把產(chǎn)品做好就好了，叫做產(chǎn)品價(jià)值決定你的成功；如果橫坐標(biāo)、縱坐標(biāo)復(fù)雜程度繼續(xù)加高，那就是產(chǎn)業(yè)鏈的價(jià)值最重要。今天我們看到顧客價(jià)值創(chuàng)新變化更復(fù)雜，技術(shù)的創(chuàng)新更復(fù)雜，一定是平臺(tái)的價(jià)值最重要。我們做福達(dá)計(jì)劃的一個(gè)核心是給養(yǎng)殖戶(hù)做一個(gè)平臺(tái)。當(dāng)我們給養(yǎng)殖戶(hù)做平臺(tái)的時(shí)候是在創(chuàng)造平臺(tái)價(jià)值，讓養(yǎng)殖戶(hù)根據(jù)福達(dá)在線(xiàn)真正地成長(zhǎng)起來(lái)，當(dāng)他們能夠成長(zhǎng)的時(shí)候，我相信才可以跟消費(fèi)者做可靠性的幫助。我們做了大概有一年半的時(shí)間，陸續(xù)地跟大家做交流的時(shí)候，你會(huì)理解到為什么會(huì)做這件事情。這件事情根本的原因就回答了如何去真正創(chuàng)造屬于農(nóng)牧企業(yè)的基本平臺(tái)，必須把這個(gè)東西做出來(lái)才可以做得到。

從客戶(hù)需求出發(fā)的價(jià)值創(chuàng)新變化。價(jià)值創(chuàng)造的復(fù)雜程度和技術(shù)創(chuàng)新的復(fù)雜程度決定價(jià)值的核心來(lái)源于什么東西，這個(gè)是根本性的，新希望六和和各位搭建一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。比如說(shuō)我我們用很大的力度做希望金融、農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)金融。原因在于在顧客價(jià)值創(chuàng)新中，必須得有能力幫助解決它切身的問(wèn)題。在整個(gè)養(yǎng)殖平臺(tái)中，金融就是它切身的痛。這個(gè)切身的痛怎么樣解決？必須打造一個(gè)根本性的平臺(tái)。在原有擔(dān)保的基礎(chǔ)上，再去打造整個(gè)希望金融。我們希望通過(guò)這些來(lái)做這個(gè)概念。怎么樣真正地去調(diào)整它？核心就是能不能為所有的事情培養(yǎng)人才。我在做福達(dá)計(jì)劃的時(shí)候，我跟曹博士約定的條件是三年你幫我培養(yǎng)一千個(gè)專(zhuān)家。我跟吉崇星討論養(yǎng)豬服務(wù)公司的時(shí)候，我就告訴他說(shuō)，你要把能夠說(shuō)華語(yǔ)的最好的養(yǎng)豬專(zhuān)家集合到這家公司來(lái)。當(dāng)要做國(guó)際化的時(shí)候，我會(huì)很清楚地知道本地化的人才培養(yǎng)是根本的核心。所有的操作取決于你找到對(duì)的人，所以我就要花這個(gè)時(shí)間去做這件事情。這是我們做的全新的課程，我們已經(jīng)招了26個(gè)人，為我將要深度開(kāi)發(fā)的三個(gè)國(guó)家儲(chǔ)備本地人才。一年后，他們就會(huì)回復(fù)到國(guó)際市場(chǎng)上，我擁有了本地化的人才，相信整個(gè)的平臺(tái)的價(jià)值就會(huì)被釋放出來(lái)。

這就是我想告訴各位說(shuō)：面對(duì)新的挑戰(zhàn)，你必須要做的事情到底是什么。根本性的要求還是你的自我改變，就是你還是要超越你自己。我自己雖然很了解組織管理，很了解戰(zhàn)略，甚至可以很快地去判斷對(duì)這個(gè)行業(yè)的認(rèn)知。但是我也很清楚地知道，我在公司里面是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員之一，我必須集合所有人的智慧，很多時(shí)候把我自己放空才可以。同樣新希望六和有三十多年的歷史，你也把三十多年的成功要放下來(lái)，回歸到今天要做的這個(gè)行業(yè)的事情一樣。養(yǎng)殖可能有很多經(jīng)驗(yàn)的數(shù)據(jù)、經(jīng)驗(yàn)的曲線(xiàn)和經(jīng)驗(yàn)的能力，但是我們希望大家也知道，我們今天擁有更多的技術(shù)做這個(gè)調(diào)整。一句很重要的話(huà)是“自我超越才是根本的要求”。

結(jié)束語(yǔ)：努力學(xué)習(xí)對(duì)未知事物的判斷

第一，善用方法。一個(gè)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新和轉(zhuǎn)型，核心的方法就是忘記、借用和學(xué)習(xí)。忘記什么？我們一定要忘記自己原有的商業(yè)模式和經(jīng)驗(yàn)。就像我跟我的同事講說(shuō)，你今天還跟我講銷(xiāo)量、成本，還跟我講規(guī)模，我只能要求你改變。因?yàn)殇N(xiāo)量、規(guī)模和成本，在今天絕對(duì)不是我們這個(gè)行業(yè)要的關(guān)鍵要素。如果你還是在用這三個(gè)東西的時(shí)候，你一定是不符合今天這個(gè)行業(yè)的商業(yè)模式的要求，所以你一定要忘記這些。

怎么能夠獲取新的東西？一定要學(xué)會(huì)跟別人去合作，學(xué)會(huì)去借用，真正地去做這樣一個(gè)合作。我們要跟行業(yè)人做一個(gè)很好的聚合和合作，我們把所有對(duì)這個(gè)行業(yè)有用的資源和價(jià)值組合起來(lái)，所以你要學(xué)會(huì)真正的借用，這個(gè)非常關(guān)鍵。你如果不學(xué)會(huì)借用，不能夠敞開(kāi)自己，你今天沒(méi)有辦法轉(zhuǎn)過(guò)去。

真的要學(xué)習(xí)。這個(gè)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)什么？學(xué)習(xí)對(duì)未知的判斷，而不是學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)。機(jī)會(huì)來(lái)源于變化，不是來(lái)源于成功的經(jīng)驗(yàn)。最重要的不是你去學(xué)習(xí)別人的經(jīng)驗(yàn)，最重要的是你要學(xué)習(xí)對(duì)未知的判斷。學(xué)別人的經(jīng)驗(yàn)在今天沒(méi)有任何的價(jià)值，真正要學(xué)的是對(duì)未知因素的判斷，未知因素的判斷來(lái)源于核心的能力。

第二，真正改變還是依賴(lài)于人。人的改變可以從以下幾個(gè)問(wèn)題來(lái)衡量。經(jīng)營(yíng)思維工作管理習(xí)慣工作？所謂經(jīng)營(yíng)的思維就是一切服從于市場(chǎng)，所謂管理習(xí)慣是一切服從于分工和權(quán)力。我確實(shí)會(huì)認(rèn)為很多人就服從于分工和權(quán)力，并不服從于市場(chǎng)。如果你是服從于分工和權(quán)力，你是管理習(xí)慣；如果你服從于市場(chǎng)的人，你是經(jīng)營(yíng)思維的人。

能不能創(chuàng)造性工作？我每個(gè)月回去跟學(xué)生見(jiàn)一次面，我的學(xué)生就會(huì)告訴我他這個(gè)學(xué)期的計(jì)劃是什么，上個(gè)學(xué)期的計(jì)劃是什么。我講了一句話(huà)：你不需要跟任何人比，只要今天的你比昨天好，你就是進(jìn)步，你不需要跟別人去比。為什么我要給這樣的話(huà)？當(dāng)今天的你比昨天好，你就在做變化和創(chuàng)造。我一直問(wèn)我的同事：同樣還是賣(mài)1500萬(wàn)噸料，你是用去年的經(jīng)驗(yàn)賣(mài)，還是換個(gè)方法去賣(mài)，這就是根本的區(qū)別。

激勵(lì)是基于能力還是業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)？這個(gè)問(wèn)題非常根本。價(jià)值貢獻(xiàn)是更重要。價(jià)值本身對(duì)能力上有要求，不僅僅完成了績(jī)效的指標(biāo)。

學(xué)習(xí)與自我超越的能力夠不夠？這也是對(duì)很多人很困難的事情。我們這個(gè)行業(yè)是蠻平凡的，我們沒(méi)有辦法像互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做得轟轟烈烈。我最近跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的人在一起很開(kāi)心，他們講起來(lái)都是一個(gè)很大的數(shù)字，看起來(lái)都是很輝煌的。我輔導(dǎo)一個(gè)小小的企業(yè)，也就是那么二三十個(gè)人，就是做了那么一年的時(shí)間，得到的融資就五千萬(wàn)美金。在我們這個(gè)行業(yè)，實(shí)在是一個(gè)很難的事情。所以，我們真的是很平凡，但是怎么讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績(jī)？這是對(duì)在座的所有管理者的一個(gè)最大挑戰(zhàn)。從我的角度看，未來(lái)在中國(guó)最有可能產(chǎn)生巨大價(jià)值的行業(yè)里面大概有四個(gè)左右，農(nóng)業(yè)就是其中之一。如果我們?cè)敢庥萌碌慕嵌热プ鏊?，把農(nóng)牧企業(yè)的食品屬性做出來(lái)，把農(nóng)牧企業(yè)的可靠性做出來(lái)，把農(nóng)牧企業(yè)的時(shí)尚感做出來(lái)，把農(nóng)牧企業(yè)和消費(fèi)者的溝通做出來(lái)，機(jī)會(huì)一定是我們的！